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國內(nèi)女鞋市場近年風(fēng)起云涌，"老大"百麗黯然退市，"老二"達(dá)芙妮業(yè)績急轉(zhuǎn)而下……外界傳言，大東、卓詩尼、珂卡芙等一批溫州時(shí)尚女鞋的強(qiáng)勢崛起，"干掉"了百麗和達(dá)芙妮。

向來"沉默寡言"的大東，為何會(huì)被江湖同行傳得如此神乎其神、霸氣外露？在國內(nèi)開出8000多家門店后，近年又有哪些大動(dòng)作？大東是如何率先實(shí)現(xiàn)每季產(chǎn)品"零庫存"的？領(lǐng)先國內(nèi)鞋服企業(yè)的大東"14天快時(shí)尚"，是怎么修煉成功的？接下又將如何打造"7天快時(shí)尚"？

8月下旬，本報(bào)記者（以下簡稱"記"）來到位于瑞安市羅鳳北工業(yè)園區(qū)的浙江大東鞋業(yè)有限公司，與其董事長陳光敏（以下簡稱"陳"）進(jìn)行了一場深度對話，試圖解讀"大東模式"，探尋該公司20多年來越做越大的發(fā)展秘訣。

1、創(chuàng)業(yè)23年以來，一直堅(jiān)守制鞋這個(gè)主業(yè)

1995年，25歲的陳光敏開始做鞋，踏入鞋業(yè)江湖。

這一年，國內(nèi)鞋業(yè)界狼煙四起，江湖爭霸。一位溫州鞋業(yè)界資深人士向記者提供的一份表彰文件顯示：1995年12月26日，江蘇森達(dá)集團(tuán)的"森達(dá)"、上海第二皮鞋廠的"遠(yuǎn)足"、中國新興強(qiáng)人鞋業(yè)集團(tuán)總公司的"強(qiáng)人"、杭州特麗雅皮鞋公司的"特麗雅"、溫州長城鞋業(yè)公司的"康奈"、上海第一皮鞋廠的"登云"、深圳珍興鞋業(yè)有限公司的"哈森"、上海亞洲皮鞋廠的"美申"、南京萬里集團(tuán)的"萬里"、北京百花集團(tuán)的"百花"等10個(gè)品牌，被中國輕工總會(huì)授予首批 "中國真皮鞋王"榮譽(yù)稱號(hào)，登上國內(nèi)真皮皮鞋品牌榜的金字塔尖。

那時(shí)，在溫州，霸力、66順、耐寶堪稱鞋業(yè)巨頭，在全國已有相當(dāng)高的知名度。十幾年后，霸力、耐寶轟然倒塌，銷聲匿跡。

這一年，錢金波創(chuàng)辦紅蜻蜓，單志敏創(chuàng)辦意爾康。

記：大家對您的創(chuàng)業(yè)歷程，一定會(huì)充滿好奇。

陳：我1970年出生，在農(nóng)村長大。17歲時(shí)做了一年的做鞋學(xué)徒。

后來跟我堂哥出去養(yǎng)蜂。從云南到四川、江蘇、安徽、山東，再到內(nèi)蒙古……每年都按這樣的路線，跟著花期走，全國各地跑。那時(shí)自己開玩笑說，干的是"甜蜜的事業(yè)"。

過了三年，家里人叫我回來找個(gè)女朋友、結(jié)婚。我也就回來了，在溫州批發(fā)鞋子賣。

從南到北跑了三年，長了見識(shí)，也擴(kuò)大了視野。那時(shí)候回來賣鞋，就覺得自己有點(diǎn)基礎(chǔ)了。在溫州賣了一年的鞋；第二年我就在鄭州開了一家店，后來又設(shè)辦事處賣鞋；那時(shí)還在武漢、石家莊、北京開了四個(gè)門店。所以，我從21歲（1991年）開始就一直做"鞋"這件事情。

1995年，我在老家院子里辦起了制鞋小作坊，五六個(gè)人就開始干了。老板就是員工，老板娘就是財(cái)務(wù)。那陣子，我們在小作坊里把樣版、款式打好，再拿到市場上，給別人看樣訂貨。有了訂單，拿回來再做。

2、緊盯市場需求做產(chǎn)品，一款套包女鞋熱賣兩年

（在溫州，鞋企通常有三種類型出身的老板：第一種是跑市場搞營銷，回來辦鞋廠的；第二種是從工人出身當(dāng)老板的；第三種是鞋樣設(shè)計(jì)師創(chuàng)業(yè)當(dāng)老板的。而陳光敏似乎是屬于第四種，他當(dāng)過做鞋學(xué)徒懂生產(chǎn)，養(yǎng)蜂三年跑過各地見過世面懂市場與銷售，又懂研發(fā)設(shè)計(jì)，他對市場的敏銳度和洞察力無疑是非常強(qiáng)的。）

記：創(chuàng)業(yè)初期，您接到的第一個(gè)真正意義上的"大單"是什么時(shí)候？

陳：要問哪個(gè)最成功，我覺得也就是在1995年做的一個(gè)套包鞋訂單。

當(dāng)時(shí)福建石獅的"富貴鳥"有一款男式套包鞋，賣得很火。這個(gè)鞋一出來我就去仿造它，把它創(chuàng)造性地改成了女鞋。想不到銷量非常好，差不多連續(xù)做了兩年。當(dāng)然也被很多人仿造了。

這是我賺到的"第一桶金"，給了我很大的啟發(fā)，這就是要敢為人先。這個(gè)品類的鞋我們是第一家做的。其實(shí)做這款鞋并不復(fù)雜，但當(dāng)時(shí)很多人不敢去第一個(gè)嘗試。

我們做鞋子，什么好賣的，我就去開發(fā)什么。我一直認(rèn)為，開發(fā)、生產(chǎn)、銷售這條路必須都通，要做到懂市場，就必須懂設(shè)計(jì)，還要懂成本。

3、消費(fèi)者最喜歡購買售價(jià)79元的大東女鞋

（一雙成本價(jià)40元的PU革質(zhì)女鞋，如果采用目前鞋企通用的"公司——省級(jí)代理商——經(jīng)銷商——消費(fèi)者"的模式銷售，零售價(jià)賣到300元左右，開店的經(jīng)銷商才可能有錢賺。其弊端是公司銷量上不去并制約企業(yè)快速發(fā)展，代理商、經(jīng)銷商賺錢難，而消費(fèi)者要多花"冤枉"錢。
但大東創(chuàng)新"去掉中間環(huán)節(jié)、公司統(tǒng)一定價(jià)"這一模式后，"干的是專業(yè)的品牌，只賣地?cái)傌浀膬r(jià)格"，高性價(jià)比為大東贏得了廣闊的發(fā)展空間。）

記：2008年，大東從原來的批發(fā)代理制，轉(zhuǎn)型做連鎖專賣，當(dāng)時(shí)是怎么決定的？

陳：我們在2008年轉(zhuǎn)型，走直銷模式。為什么要轉(zhuǎn)型？原來的代理銷售模式，鞋子賣出去要層層加價(jià)，賣給消費(fèi)者的價(jià)格太高了。大東要給消費(fèi)者制造"物美價(jià)廉"的"高性價(jià)比"鞋子。

2008年之前，大東實(shí)行的是省級(jí)代理制。比如說：一雙成本價(jià)40元的大東女鞋，賣給省代50元，省代賣給開店的經(jīng)銷商70元——因?yàn)榻?jīng)銷商開專賣店需要支付高額的租金，還有每個(gè)門店好幾個(gè)導(dǎo)購員的工資——那他們70元批發(fā)買進(jìn)的鞋子，一般零售價(jià)要乘上4倍，賣給顧客就要三百元左右了。這樣他們才可能有錢賺。

我覺得，一雙鞋子本身的成本就只有幾十塊錢，賣這么貴是不合理的。

后來的轉(zhuǎn)型，就是基于商品售價(jià)太高所做出的選擇。經(jīng)銷商定的零售價(jià)太高，就賣不出去貨；賣不出去的貨，就會(huì)被退給我們的省級(jí)分公司。這樣一來，分公司也會(huì)說我賣不掉，我沒錢，那么這些貨就會(huì)被退還給總部。要是一直這樣的話，不僅產(chǎn)業(yè)鏈條不通，而且我們也是沒有未來的。只有賣給消費(fèi)者，才是真正把貨賣出去。
所以零售價(jià)一定要由公司總部統(tǒng)一定。考慮到消費(fèi)者最喜歡購買的是我們售價(jià)79元的鞋系列，所以我就必須把制鞋的成本控制到35元左右。這就是我們所秉持的理念：以消費(fèi)者為中心。

4、有位經(jīng)銷商開了30來家大東專賣店

（上個(gè)世紀(jì)90年代末，奧康、康奈等溫州鞋業(yè)巨頭，率先開始開設(shè)連鎖專賣店。2008年前后，正是溫州鞋類品牌發(fā)展的高峰期，奧康、紅蜻蜓、康奈、蜘蛛王、意爾康的專賣店遍布全國各地。而此時(shí)，大東遇到了前所未有的營銷困局，一場改革開始了，新的營商模式應(yīng)運(yùn)而生。）

記：當(dāng)時(shí)，你們的市場情況怎樣？

陳：當(dāng)時(shí)，我們的每個(gè)分公司、代理商都快經(jīng)營不下去了，還欠了我一千多萬。怎么辦？就必須逼著自己轉(zhuǎn)型。大概在2008年，我把這些分公司回購過來，但門店都還在。這樣的話，就把門店打通了——所有的產(chǎn)品定價(jià)，都是我自己來定。不論是開店的經(jīng)銷商，還是代理商，他們只要有錢賺就行，所以他們就都聽我的。借用他們的門店賣我自己的貨，我負(fù)責(zé)讓他們賺錢。不管賣出多少，我們都按銷售額四六分賬，這個(gè)障礙就慢慢打通了。

記：你們跟這些經(jīng)銷商、代理商、門店之間的收益，是怎么分配的？

陳：合伙經(jīng)營，公司占51%，他們占49%。那他們?nèi)牍珊筇澚嗽趺崔k？我說保你不虧，如果虧了都算我的；而且就算都沒賺，我還給你10%利息。這就解決了公司、代理商、經(jīng)銷商的利益分配。

目前，我們每一個(gè)門店年收益大概在10萬到15萬之間。最多的一個(gè)客戶開了30來家門店（像這樣的客戶是很少的），開十來家店的比較多。十來家店的客戶，一年就能賺個(gè)一兩百萬。同時(shí)我們還給獎(jiǎng)勵(lì)，只要排名在前五，都有獎(jiǎng)：有的獎(jiǎng)勵(lì)現(xiàn)金，有的獎(jiǎng)勵(lì)出國。

記：那如何與合作商、供應(yīng)商處理好關(guān)系？

陳：正確地分配利益，給合作商、供應(yīng)商足夠的利潤。那我們的標(biāo)準(zhǔn)是什么？偷工減料肯定不行；但是過剩的生產(chǎn)和過剩的品質(zhì)，我們也不接受。打個(gè)比方，我們大東的定位如果是豐田，那產(chǎn)品做出來以后，配了很多奔馳車才有的東西，那我也是不要的。所以我們的定位是豐田，就要做好豐田的原材料供應(yīng)。

5、沒有"聯(lián)營改造"，大東就走不到現(xiàn)在

（通過改革，去掉了銷售的中間環(huán)節(jié)，大東女鞋的零售價(jià)大幅降低，銷量大增，制鞋成本也變低，而且盤活資金鏈，極大地提高了資金周轉(zhuǎn)率。2013年溫州鞋企的資金周轉(zhuǎn)率，一般一年只有兩三次；而當(dāng)時(shí)大東的資金周轉(zhuǎn)率已達(dá)五六次。簡單說，假設(shè)1億元的資金，一年周轉(zhuǎn)兩三次，可以做兩三億元的生意；那么一年周轉(zhuǎn)五六次，就可以做五六億元的生意。）

記：改革的效果如何？

陳：當(dāng)時(shí)的改革，是對分公司、門店的改革，對代理商"杯酒釋兵權(quán)"，也就是"自營改造""聯(lián)營改造"。改革之后銷量更大了，規(guī)模效應(yīng)顯現(xiàn)。規(guī)模大了，成本降了，本來成本預(yù)算40元變成三十幾元了。因?yàn)楫a(chǎn)量大了，不論我們自己生產(chǎn)的或是貼牌加工的——舉個(gè)例子，采購10萬雙鞋子的單價(jià)可能要40元；但是采購100萬雙的成本，38元就可以搞定了。

記：現(xiàn)在回頭看，如何評價(jià)一下那次改革？

陳：這是一次非常正確的選擇，如果不改革，大東就走不到現(xiàn)在。那時(shí)，正好我們擁有現(xiàn)金流、商流和物流，另外信息流幫了大忙。上馬ERP系統(tǒng)，電腦一聯(lián)網(wǎng)，全國每家門店每天賣出幾雙鞋子、是什么鞋子、賣了多少錢，我在溫州總部就一目了然。如果再早十年的話，這些信息沒法及時(shí)掌握。

聯(lián)網(wǎng)后，公司收錢也很便捷，比如規(guī)定晚上幾點(diǎn)鐘之前，就要把門店當(dāng)天的貨款直接打到總部的指定賬號(hào)上。這加快了我們的資金周轉(zhuǎn)率。相比之下，其他沒有這樣做的企業(yè)，他們經(jīng)銷商的資金是先給代理商，然后由代理商匯給公司。而到了代理商手里，就要承擔(dān)代理商挪用資金的風(fēng)險(xiǎn)。

6、"季清"的時(shí)候，鞋子硬送也要送給消費(fèi)者

（庫存是鞋服企業(yè)沉重的包袱。庫存多，一則攤薄企業(yè)的利潤，二則讓鞋服這些快時(shí)尚產(chǎn)品貶值，"夏天的衣服鞋子，到了冬天還怎么賣？！"實(shí)現(xiàn)"零庫存"的大東，在這方面已遙遙領(lǐng)先國內(nèi)同行。）

記：賣鞋子，每季實(shí)現(xiàn)"零庫存"，做到這個(gè)很難。大東是如何實(shí)現(xiàn)的？

陳：2012年實(shí)現(xiàn)全國聯(lián)營后，我們的每季產(chǎn)品基本上實(shí)現(xiàn)了"零庫存"。"每季賣不掉的鞋子，送也要送出去！"怎么送？在門店做"買1雙送1雙""79元2雙"等促銷活動(dòng)。

但最重要的，其實(shí)還是我們一開始定的價(jià)格，其次則是尾貨庫存處理的問題。這是很多企業(yè)都比較難做的原因。清倉處理的時(shí)候，不管是19元、20元賣掉，還是買一送一"硬塞"給顧客，無論如何都要處理完。

7、 "7天快時(shí)尚"要打造兩個(gè)"鍋底"

（大東女鞋"研發(fā)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、物流、銷售"的"14天快時(shí)尚"，目前已領(lǐng)先國內(nèi)鞋服企業(yè)。而大東的目標(biāo)，還不止于此。）

記：大東女鞋從設(shè)計(jì)、生產(chǎn)到專賣店里賣，整個(gè)過程只需要14天，對嗎？

陳：一般的企業(yè)，現(xiàn)在還處在省道"限速60碼"的階段；我們的"14天快時(shí)尚"，相當(dāng)于開上了高速；以后做到"7天快時(shí)尚"，就是上高鐵。

目前，我們的產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到門店上新需要半個(gè)月，也就是14天完成，但我并不滿意。我們一直在努力，要把14天變成7天。要用模具標(biāo)準(zhǔn)化、材質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)化，打通各個(gè)環(huán)節(jié)。

有個(gè)理論說，像汽車行業(yè)的通用公司，他們要做的是把6000多個(gè)模具變成60個(gè)工具，也是通過集中組合再直接進(jìn)行配套。其實(shí)我們也一直在研發(fā)打造這樣的標(biāo)準(zhǔn)件，只是目前還沒達(dá)到。這就像火鍋一樣，首先要打造出一個(gè)時(shí)尚的鍋底。如果說原來做一道菜太麻煩，那么火鍋就只需要做好這個(gè)時(shí)尚的鍋底，等到行業(yè)里各種最新的資訊一到，我們才正式下料開鍋。如果我們大東未來打造的都是"7天快時(shí)尚"的話，那我們就需要打造各種各樣的"時(shí)尚鍋底"。像成都的火鍋鍋底為什么速度又快、味道又好，而溫州就做不出來這樣的鍋底？這說明了無論是做美食還是做企業(yè)，其實(shí)都需要一個(gè)沉淀的過程。

記：這個(gè)"鍋底"，對大東來說，具體該怎么做？

陳：對我們大東來說，其實(shí)一種產(chǎn)品品類，就可以打造一種"鍋底"。比如說做一款尖頭時(shí)尚高跟鞋，那我們其實(shí)只需要把鞋的楦底標(biāo)準(zhǔn)都做好，一旦發(fā)現(xiàn)市場上開始流行某一款國際高端的新款鞋，那我們就可以按照新的款式，通過供應(yīng)商提供給我們的最新的既便宜又符合標(biāo)準(zhǔn)的原材料，直接嫁接他們的面料或設(shè)計(jì)；否則的話，我們大概需要兩三個(gè)月才能設(shè)計(jì)出一款新鞋。

8、賣鞋就跟賣海鮮一樣講究時(shí)效性

（兩年前，大東開始試水智能物流，物流配送中的分揀環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)全場無人化、智能化，類似京東的智能物流倉。目前，大東正在建設(shè)一個(gè)高34米、面積14000平方米的智能物流倉——陳光敏表示，這將是中國鞋業(yè)首個(gè)"一倉配全國"的智能物流體系。）

記：如何打造"7天快時(shí)尚"？

陳：我為什么沒有投資別的項(xiàng)目，只投自己這條產(chǎn)業(yè)鏈？最終目的就是打造"7天快時(shí)尚"。

對于走低價(jià)路線的品牌來說，最大的成本反而不是原材料成本，而是時(shí)間和計(jì)劃所產(chǎn)生的成本。比如每一家門店永遠(yuǎn)都會(huì)碰到這樣一種情況：好賣的鞋子不夠賣，不好賣的鞋子剩了很多。所以好賣的鞋就成了門店最大的需求，而我們就是提供需求的人。

但是，從門店發(fā)出需求，到我們生產(chǎn)、發(fā)貨到門店，這中間很多時(shí)間被浪費(fèi)了。如果物流還要等上一個(gè)月的話，那黃花菜肯定都涼了。制鞋這個(gè)行業(yè)，其實(shí)跟賣海鮮一樣有時(shí)效性，一旦物流遲到了這批產(chǎn)品就沒用了，本來能賣139元的鞋，也只能賣59元了。

我們要從四個(gè)方面，即研發(fā)、生產(chǎn)、物流、銷售四個(gè)環(huán)節(jié)一一去克服發(fā)展中碰到的難題。從源頭的標(biāo)準(zhǔn)開始做好現(xiàn)在的"14天快時(shí)尚"。如果貨不能及時(shí)運(yùn)出去的話，"快"起來是沒意義的。因?yàn)?快"就像所謂的木桶原理，只有每一塊短板都做到了"快"，才能真的"快"起來。這就是投資物流的初衷。

未來，當(dāng)我們的某一個(gè)"鍋底"做得非常成熟了，才能真正做到"7天快時(shí)尚"：兩三天生產(chǎn)，3天運(yùn)輸，7天就可以貨到門店了。

9、已經(jīng)在全國開出8000多家專賣店

（不論是產(chǎn)品、定價(jià)，還是目標(biāo)消費(fèi)群，大東用中低檔的市場定位，以四五六線市場為根據(jù)地，用"農(nóng)村包圍城市"的戰(zhàn)略，逐漸向二三線城市靠攏。8年時(shí)間，大東門店從1000家迅速增長到8000多家，規(guī)?；?yīng)日臻凸顯。）

記：大東大概有多少家門店和經(jīng)銷商？

陳：目前有供應(yīng)商上百家，加盟店8000多家，經(jīng)銷商3000多個(gè)。這8000多家店的貨品都是我的，如果虧了都是虧我的。這個(gè)模式叫做"類直營代售直銷模式"。如果加盟商努力地為我們干活，而我們卻沒有讓他賺到足夠的錢，那他就有可能一夜之間把我們的門店都關(guān)掉。所以我的壓力是很大的。

記：你們前兩年提出來的"鞋超"（鞋類超市）模式，目前運(yùn)作如何？

陳：為什么我們要打造鞋超，提供全品類多品類的商品？多品類就是我們有女鞋、皮具、箱包、男鞋（2016年下半年開始銷售真皮男鞋）和童鞋，甚至未來還會(huì)有以自己生產(chǎn)為主的服裝。為什么要自己生產(chǎn)？就是要在未來的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，更好地跟消費(fèi)者一起討論產(chǎn)品，做出符合消費(fèi)者時(shí)尚感及舒適度的產(chǎn)品。

至于鞋超的概念，我覺得"超市"就意味著價(jià)格便宜，這也是我們給品牌的一個(gè)定位。我們每家鞋超的面積在150到200平方米之間（而門店面積一般只有四五十平方米），已在全國開出1000多家，明年還會(huì)改造3000家鞋超，有8000多個(gè)單品類產(chǎn)品。

10、把大東從"中國民牌"做成"中國名牌"

（溫州的優(yōu)勢傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)怎么樣高質(zhì)量發(fā)展？大東不斷進(jìn)行商業(yè)模式改革創(chuàng)新，適應(yīng)轉(zhuǎn)型謀新路，積極擁抱"互聯(lián)網(wǎng)+"，為溫州的鞋革企業(yè)樹立了榜樣。）

記：未來大東將走向何方？

陳：未來怎么樣？工業(yè)+互聯(lián)網(wǎng)。我們目前用的是簡單的信息化ERP。接下去要做的事情，就是一個(gè)非常大的轉(zhuǎn)型。

目前互聯(lián)網(wǎng)為什么對我們影響不大？大東的門店，多開在四五六線的城市鄉(xiāng)鎮(zhèn)，相對比較落后的地方。但再過三五年，就未必了?；ヂ?lián)網(wǎng)所帶來的沖擊我們還是比較擔(dān)心的。如果我們在四五六線的城市鄉(xiāng)鎮(zhèn)開一個(gè)鞋超，但互聯(lián)網(wǎng)公司在空中"攔截"，把人流都截住了，怎么辦？擔(dān)心的就是這個(gè)問題。

而線上的渠道都是阿里和騰訊的，不是我們的。打個(gè)比方說，我們在重慶解放碑這里開一家門店，需要付很高的租金；但如果我們不做線下而想在淘寶上達(dá)到這樣的業(yè)績，其實(shí)付給馬云的錢，和線下開門店的錢是差不多的。要想業(yè)績越高，人流越多，付給馬云的錢也就越多。其實(shí)我們很多在線上賣的東西，租金都是付給馬云的，人流越多越貴。

我們的產(chǎn)品質(zhì)量、工藝、技術(shù)會(huì)越來越好，但賣的價(jià)格我絕對不會(huì)定得太高。因?yàn)槲乙龅氖前倌昀系辍，F(xiàn)在的大東，相當(dāng)于中國"民牌"，民眾的"民"；接下來我要做的就是讓它成為中國"名牌"。但想打造一個(gè)真正偉大的品牌，保護(hù)我們的實(shí)體產(chǎn)業(yè)，不是三五年就能做到的，我們自己也很清楚，這肯定是需要兩代人才能完成的。

11、 "干掉"百麗、達(dá)芙妮的不是大東

（"創(chuàng)新是帶有顛覆性的、破壞性的，創(chuàng)新的結(jié)果不是干倒別人，就是干倒自己。"陳光敏認(rèn)為，企業(yè)競爭，往往是"老大"跟"老二"打架，結(jié)果被打死的卻是"老三"。所以企業(yè)慢慢不盈利之后，那么就面臨著關(guān)店；關(guān)店也就意味著規(guī)模變小，從而成本就會(huì)更高。）

記："老大"百麗黯然退市，"老二"達(dá)芙妮業(yè)績急轉(zhuǎn)而下，外界傳言，是大東等一批溫州女鞋的強(qiáng)勢崛起，"干掉"了百麗、達(dá)芙妮。

陳：如果不抓住這個(gè)時(shí)代，我們也擔(dān)心會(huì)像柯達(dá)、諾基亞一樣被時(shí)代淘汰。百麗、達(dá)芙妮是我們這個(gè)行業(yè)里的老大，當(dāng)時(shí)他們擁有最好的資源：百麗擁有最好的商場資源；達(dá)芙妮也擁有一二線商圈最好的門店位置，在黃金地段曾開出6000多家門店。為什么他們走向下坡路？

在我個(gè)人看來，一是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的更新，分散了原先的一部分人流；第二就是人流少了以后，他們的渠道和所站的位置都比較高，包括一二商圈的門店租金是很高的。人流跑得越快，租金往下走得越慢，它的盈利模式慢慢就沒落了，只能被時(shí)代淘汰了。假如沒有互聯(lián)網(wǎng)，那他們原來這個(gè)模式或許還是可行的。

備注：圖片存L盤《浙江大東鞋業(yè)有限公司》文件夾

記者手記：

騎士的"時(shí)尚王國"

18歲跟隨堂哥養(yǎng)蜂，全國各地追逐花期"從事甜蜜的事業(yè)"。35歲開始癡迷騎馬，并于2013年花60萬元從國外買來一匹名叫"凱萊利爾"的混血馬，寄養(yǎng)在位于麗岙的浙江凱易路馬術(shù)俱樂部。有空的時(shí)候，他每天去策馬奔騰1個(gè)小時(shí)，讓靈感縱橫天涯。

全國各地8000多家大東門店（包括1000多家鞋類超市），銷售的產(chǎn)品包括女鞋、男鞋、童鞋、皮具、箱包乃至服裝……浙江大東鞋業(yè)有限公司董事長陳光敏，創(chuàng)業(yè)23年一直堅(jiān)守制鞋這個(gè)主業(yè)，卻又一直在自我變革中創(chuàng)新發(fā)展，以蜜蜂尋花的嗅覺追逐時(shí)尚，用騎士的速度趕超流行，打造大東自己的"時(shí)尚王國"。

從"杯酒釋兵權(quán)"打掉銷售鏈的中間環(huán)節(jié)，到"全國統(tǒng)一定價(jià)"為消費(fèi)者做一雙物美價(jià)廉的鞋子；從2012年公司和經(jīng)銷商聯(lián)營，實(shí)現(xiàn)PU女鞋的每季"零庫存"，到目前實(shí)現(xiàn)"14天快時(shí)尚"；從加碼快速物流，到接下來的"7天快時(shí)尚"戰(zhàn)略目標(biāo)……一直在求變創(chuàng)新的路上的大東，不斷地用實(shí)踐推動(dòng)中國鞋業(yè)的商業(yè)模式前行。

發(fā)展自我，超越自我，在陳光敏身上，充分地體現(xiàn)了"敢為天下先，特別能創(chuàng)業(yè)"的溫州企業(yè)家精神；他適應(yīng)轉(zhuǎn)型勇謀新路，在商業(yè)模式上改革創(chuàng)新，"大東模式"已然成為傳統(tǒng)優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的秘訣之一。

商報(bào)記者 朱則金